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二十一世紀TQM新經濟學---德先生與賽先生的啟示(1998/12)

Hanching Chung

1998年11月5日 中原大學演講初稿

『惠特曼所說的民主,就是人道』---托馬斯.曼

大綱

  1. 前言
  2. 引言:目前管理者的短視、急功好利、捨本逐末,品質世紀、新經濟學與"科學、民主"對人們的不同假設
  3. TQM的界定及超越:對人們的不同假設,生活品質及發展觀
  4. 戴明及阿科夫的系統觀
  5. 戴明的處方:淵博知識系統
  • 系統、變異、 知識和心理四方面和諧,情理法兼備的轉型哲示。
  1. 阿科夫的處方
  • 理想系統設計
  • 循環組織法:Input-Output-Marketing多維體
  • 公司內實施產業民主化和自由經濟化
  • 例子(商學院的設計)
  1. 談21世紀的民主發揚
  2. 談21世紀的科學發揚
  3. 結論:何謂新經濟,為何重要

近日讀司馬賀及彼得.杜拉克作品,他們基本上認為『組織』為『大社會』中與『市場』同樣重要的東西,而組織的領導者,是有責任的,因此,現代組織之領導的來源也在『憲法』(其本之大法),杜拉克認為<聯邦論>(或譯為<聯邦黨人文集>)是領導者要讀的經典。我又讀R. L. Ackoff的The Democratic Corporation,深感這些想法,與五四運動追求的理性或民主與科學頗有關係,所以提出經營管理或品質運動應往這方面思考,即經營管理基本上也是要誠、政、經、社會中的活動。這與戴明哲學是相通的。

我想把亞裡斯多德的<政治學>的第一段引出來(把城邦看成是組織如何?):

  1. 管理學和新經濟學需要理論基礎

柳宗元(778-819)在<師有箴>說得好;『不師如之何,吾何以成!!』,我先講二則故事,說明我們在經營上,需要理論,甚至淵博知識系統。

卡內基訓練的所謂溝通",多本著經驗,給許多建議,教你們如何贏取友情與影響別人。這種"學問"有許多缺陷,譬如名管理學家麥格理(D. McGregor)就在 A Philosophy of Management 中說,如果你碰到的人,他對旁人絕不信任,以為別人整體而言都是笨呆,本性上不可信任,不可作朋友,那麼他就不可能好好"地應用卡內基所教的伎倆",他用卡內基的方法,甚至會而得罪許多人。同樣的,TQM也是一些經驗之談,它隨著時間演進,許多技法或作法(例如QCC、Benchmarking、QFD)都被引進,但卻無理論根據,其實可能是迷信而已。

遲到的故事

一些經理聚在一起談員工惱人的遲到問題,一人說,買打卡器,另一人說簽到,另一人稍有想像力地說:某人遲到時,應有鈴聲作,使全辦公室的人都知道,使其羞愧。麥格理說,這些人背後的假設是:『人們上班或上學,並不會自動自發、自願準時』。有人或把遲到問題,丟給人事部門去解決。上述這些對人、對管理職責的看法,背後都有其不同的假設,從而會影響其做事情是否做對、或是有效益。

柑園國中的訓導主任,在讀了戴明作品後,就作每日遲到人數的管制圖,發現該系統都無特殊因,而如果遲到人數稍多時,通常是在休長假前及休長假後第一天。他們因而決定放棄以前作法:每"事"干預、處罰。

這方面的心理問題,如果有特殊因,或可用特別方法來棒喝之,如下例所示的"朝三暮四法"。

朝三暮四與先苦後樂

  1. 古人發明朝三暮四來笑猴子算術不行,頭腦“控固力”(concrete)。
  2. 其實,猴子的智慧是超人的,千年後,我們上班族才知道要把“朝三(時)暮(時)”改成“朝四暮三”的彈性上班(這是德州等情況,夏季可能早上五點上班,下午二點下班,尚可享受半天。),可要很有擘力和智慧的事。
  3. 由於佛說人生苦海無邊,“受苦是人的命運”。但,若樂是相伴或相對的,如果加上“時效”因素,許多事情就會全然改觀。

西洋人把先苦後樂,稱為“Delaying Gratification”,是最重要的“紀律”

要求,也是EQ修練要項:據說,具備先抗拒當前美食誘惑而“稍後”再享受的本事,是“成功”的要件。所以你要是能在吃蛋糕時,最後再享受cream,或是能先吃飯,再享受菜,那你“真行”,比較有可能成大器。

戴明博士在《新經濟學》中說某財務分析員一直遲到,並一直解釋他為何遲到,樂此不疲,而不知道他是在“共同因”世界中,也不想採取個“特殊因”措施──例如提前20分上班,就不會遲到了。不過,戴明說,這樣上班,對他而言,也許“無趣”多了。

另一例子是某財務分析員一向遲到慣了,基於容格的話:

,她去看精神分析師。經過一番大磨折(精神分析就是把你八輩子的事都試作“因果”分析。)最後獲拯救,方法是,上班時先把不爽的事花一小時先做完,再享受以後的六小時,上班而非先樂後苦,如此上班就不再是苦差事。

現在社會有的事波動很大,早上台幣對港幣是3:1,下午可是4:1,所以許多人整天與CRT上的情報為伍,並且手不離鍵盤,因為一按之差,失去有「朝三暮四」效應而後果有可能有天壤之別。

(二)二位大師及新經濟學引言

今天講『品質經濟學』是第七次了,二年前開始,每學期一次,每次對象不同,不過主題相同,這給喜新(意)厭舊(調)的我很大的挑戰。我們要談經濟學,最基本的就是『供需』和諧,品質運動的主旨就是以需求、期望為主(我們甚至要給顧客感動、希望),要以傾聽『顧客之聲』來準備精進供方的『製程之聲』(能力配合)。如此供需和諧(各取所需,各蒙其利)才是經濟學的根本。這是鐵則,然而戴明博士以為,『教育』並非完全如市場,因為學子所好,並不見得就是『真知識』,所以『供方』(老師)仍要本著為社會美利之良心給學生『真知識』。<阿科夫寓言>中對學校只給現成的問題,只教表面的處理技術,不教如何發現問題及如何善用方法,頗多非識。

上述正是我今天要介紹二位偉大管理思想家對TQM的建言。這二位人士,一是Deming,他是名人,主要著作和其學生、朋友的作品,市面上可找得到,也是我三年來的成績單,諸君不妨上中文的戴明理念之網站www.deming.com.tw;另一位是阿科夫教授(R. Ackoff),他是作業研究、系統與管理上的名家,現在是『互動管理學院』的主持人,作品近二十本,中譯比較少,只有一本<<解決問題的藝術>>。戴明與R. Ackoff約十年前有次對話談系統、知識時代。這兩人的哲學是互通的。我今天想用『科學(賽先生)』和『民主(德先生)』來談TQM的新經濟學,我想他們一定認為我的取向,雖然大膽,但或許『雖不中,亦不遠』。我以為二十一世紀如果果真是朱蘭先生所說的『品質世紀』,那麼,除了品質思想的普及化外,更要深入化,要求切合時代的脈動和需求。在此脈絡下,那麼戴明與阿科夫的思想,對工商業就很重要,而我們志業比工商業更大,即也要追求社會的繁榮及世界的大同,此時,他倆的思想更契合此宗旨。所以我以為,下世紀應要有一新的五四運動,追求新的天下美利之經濟學,而這要思考新的『民主』、『科學』之原理和應用才行。

因為我們要談『新經濟學』,必須先介紹現代新經濟學的開山人物亞當斯密(1723-90)在其名著<<道德情操論>>,中的一段話,這是本世紀偉大經濟思想家海耶克(F. A. Hayek,1899-1992)多次引用的著名段落:

『在政府中掌權的人,似乎以為他能夠像用手擺佈一副棋盤中的各個棋子那樣,非常容易地擺佈大一個社會中的各個成員;他並沒有考慮道:棋盤上的棋子,除了手擺佈時的作用之外,不存在別的行動原則;但是,在人類社會這個大棋盤上,每個棋子都有它自己的行動原則,它完全不同於立法機關可能選用來指導它的那種行動原則。如果這兩種原則一致、行動方向也相同,人類社會這盤棋就可以順利和諧地走下去,並且很可能是巧妙的,結局良好的。如果這兩種原則彼此抵觸或不一致,這盤棋就會下得很艱苦,而人類社會必然對時刻處在高度的混亂之中。』

新經濟體是市場與組織(企業)的綜合,海耶克以為史密認識到,人是要聽""信"市場價格的抽象信號並受其指引,這樣對己、對人、對更大團體,都會有更大的利益,即市場的定價(格)和機制本身,就是一全體最佳化"的系統,而這種智慧,乃是人們多代所學得的『洞識力』。我的基本論點是,要使全體社會和組織最佳化,以當今日益複雜的局勢和日益聰明的民治,不追求新的民主法則合作,不善用科學來學習,成效一定有限。

(三)一些對TQM的不滿

阿科夫說,一般說的TQM,通常自己不total即要談total,必須考慮行為對所有利害關係人的期望,所有利害關係人指供應者、員工、投資者/債權人、政府/社會、消費者和債務者,更要區分"顧客"與消費者極可能很不相同,而又要超過其"期望"(Expectations)。期望是指(1)合理的、應該的、必須的,(2)盼望的,所以一般TQM的一項大問題,乃出在並無有效的方法來知道、決定最終使用者的真正期望。一般採取的問卷方式,問題極多(例如會受已知之所限制等),所以阿科夫提出"消費者理想設計法"。TQM中的Q(Quality),除了產品和服務的品質外,更應重視"生活品質是發展重於成長"而在TQM中的M,即Management方面,要有方法、系統,使主管能有效地與同事互動,及開發部屬(上述能力即領導力)。基本上,阿科夫以為,一般的TQM,可能只針對efficiency(效率),而無法做到effectiveness(效益)。前者指用最少的資源達到指定結果的或然率的手段,可是後者是有效率而結果又要有價值(worth或value)。

戴明有次到某蘇格蘭掛有TQM研習會標語,就要離去,因為他不以為他的淵博知識系統,是TQM所能涵蓋的,D. Kerridge在這方面有極好的闡述。總之,TQM沒有可作業的定義,多為人人自說自話!

(四)民主

民主制,經人類的實驗,證實最可長可久,因為它背後有法治觀念,有能使組織內民智高的人們,得以有機會都參與其相關的事務之決策,共享power(權力),而無人power over(主宰)別人或power to(影響)別人

新工業民主背後是憲法概念,它為組織的根本,規定組織的目的是增進利害關係人的繁榮及真善美的能力之發展,尤其是員工的工作生活品質。

然後,目前的上市公司,並沒有終極老闆,在此情形下,公司各單位可由該單位代表及其上二層主管,或其他關係者組成委員會,如聯邦制般運作(在不妨害上層委員的政策原則下自主運作,訂出自己的決策準則,作自己的決策及自行管制,即從事經營管理)。

在此種制度下,每半年各委員會可深入會談,檢討如何互相協助滿足 上、下彼此的意圖或要求,並檢討限制、障礙所在,追求全贏。這樣運作,既可免除官僚或獨裁作法,也可以使人盡其才。

系統思考著重互動,對系統內彼此干涉的mess,做出顧及全相"的解決方法,了解回饋,重視現在能做的理想系統之設計。

系統思考可使人學習而有機制,能使組織所學習的,存在組織內的記憶體中,從而使大家能學習如何學習。

領導基本上是藝術,是美學的,要讓心態、思想上已『轉型(變革)』的人,有機會作領導人,而不只是保護自己的利益。

我們要評定領導者,除了考慮其不犯error of commission(因有所作為而犯錯,即做了不該做的,例如把共同因當特殊因處理等之),更要強調機會成本,即他不要犯太多error of omission(因無為而犯錯,即有些事該做而卻未做),使得良機(新產品、新市場等之)喪失。

在知識的世界上,人們最難的是要避免把一些假知識,當作"了解"而去追求。人們常常過份簡化了對系統的了解,或把處方太一般化,以致喪失掌握問題的核心,或是因太抽象而無法落實到可運作的層面。

『知識』指我們把一次新經驗成功地納入已有(由經驗所累積)的概念系統中。『了解』則是我們能從過去的心智模式中解脫,而可以直接地、無障礙地與新的"神秘的"、當下的經驗接觸。『知識』是從既有的知覺、情感和思想層次上,或在既有之事、物、人的關係上,從其存量上來建立新的,經由記憶和分析的思維等神秘運作。而了解是直指原材料的"覺"。

知識可以以語言或符號來傳遞。而了解則無法言傳,無法讓人感同身受。不過我們也可將了解記下,作為以後可傳的知識,不過它是特定的,而了解則是"永恆的可能"。前者如盤尼西林,而後者則是醫生所下的處方。



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