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英文版序言

作者休提士(Peter Scholtes)

1992年10月,我到巴西的聖保羅市,為某家素以品質方法應用上先進的大型公司,開設兩天研習會。第二天快結束時,該公司一位提倡戴明哲學並兼任內部老師的副總經理走向我,祝賀我,而又充滿熱忱地說:「你令我腦神激盪!(You shook my brains!)」

…我對這位先生永誌不忘,充滿感謝。他在簡短的一句感言中,道盡我所致力的事業之目的。

如果讀者在讀完本書後,至少感到有點心神不安,覺得必須好好重新思考一番,那麼我的壯志已酬。當然,我最希望本書能協助、導引讀者們所屬的各種組織──工場或其它類型──發展出更好的領導方式。

本書有不少不同凡響的,激進的(unconventional)“腦神激盪見解”:

貴組織的問題中,百分之九十五以上出在系統上、流程上及方法上,而不是個別員工出問題。貴組織的人們都已盡力而為,然而這樣仍無法補償因系統不適當或功能不彰所衍生的問題。我們多盼望有英才來成就一番事業,其實這樣是不成的,而是應該創設系統,使得正常人也能成就不平凡的業績。

先改善系統,就會改變人們的作為。而如果只採取改變人的作為方式,卻無法改變系統。

有些通常的管理方式──目標管理法、各種考績制及各種薪酬制(如“只依功績敘薪”(merit pay)和“只依績效給酬勞”等)、實施ISO 9000 (品管制度)等──其實都算不上是領導,反而是在領導上的退卻。

當今許多企管風行用語──如“灌能”(empowerment)、“負責”(accountability)、“高績效”(high performance)等,都是空話,毫無意義。

組織中的變革中,百分之九十五與改善沾不上邊。

主管最大的無知,乃是自以為能激勵別人。其實,想激勵別人的想法,只會使事情變得更糟。

各種獎工制的背後,有許多對於工人的傲慢和不信任的假設。主管採取它們,隱然是在說:「我沒問題,而你則要有獎金來驅策──主管假設工人們保留其部份實力,必須加以賄賂,才能使其貢獻出來。」?_

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人類的歷史也是部領導史。…

因此,本書的主題為:現在已有一經營、管理業務工作之新方法,即有一新領導哲學、即有一套能做好事情的新方法。此一套新方法,既比舊方法更有效,而且又有趣多多。…

上述所謂的新舊方式,其間的差異有時候很微妙,而其影響又極深遠。我用下述故事來作一比喻:

我與太太在某年聖誕節,接到二本「魔眼(Magic Eye?,三D立體畫像)」藝術的書。你剛注視「魔眼」藝術時,會看到一系列的顏色和模樣。不過,你稍為學習後,就可從中看出三維的圖像。例如:“它像極一隻長頸鹿!”不過,你可不能死心眼,而必須學會法眼。由兩人觀看同一組花色時,有的人會只見一堆顏色及圖樣,而有的則會看出另一完全不同的東西。(我聽說有亂視者,會看不出那隱藏的三維形象。)

在經營管理上,情形也會如上述般。你任找二人來,其一的心態深為一組老式想法所束縛(“出錯了,一定有人搞碴了!”),而另一位則有系統觀念(“問題一定是因為系統不適宜所致。”)。上述兩人,他們對於同一組織、同一事件,同一結果,彼此所見一定南轅北轍,極不相同。以愛克森石油公司在阿拉斯加之Prince William處所發生的災難性漏油案為例,有人會以為該公司系統上出問題,有人則會找船長Hazelwood來頂罪。

…第十章綜述在當今世界中領導,以及做為領導者的新自覺及習慣為何。

在每一章後有些練習活動及提問,旨在激發讀者多思考,並協助大家能在實際環境中加以應用。我強調這些練習及提問,並沒有所謂的正確答案(雖然可能錯誤的回答極多。)它們不是測驗,其真正的價值,在於由它們所啟發的自我追尋,以及其所激發出的討論。



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