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訪談興彩工業吳鴻淇總經理(1998/04)

除夕前,康同學與我都回到中部老家,我們決定去拜訪「興彩工業公司」總經理吳鴻淇先生。上月他親自到新北投參加「戴明淵博知識原理及應用」二天一夜課程,與我們分享許多寶貴意見。恰巧他剛出差德國回來,公司除了在作除夕前大掃除外,更有許多事要他決策。他在百忙中,與我們聊了三個多鐘頭,令我們受益匪淺,內容或也值得與「戴明之友」分享,因此就把要點整理出來。

這篇是事後整理稿,對談兩造的觀點,常會不自覺地混合,我們只想傳達出一些大意。謹向當事者致謝。(本文初稿曾在朋友間傳閱,我在二月二十日左右作了一些按語及反思。)

我們發現興彩工業的大方向(標語)是:「開創與挑戰:滿意、精緻、專業。」(吳總謙說:戴明說得不錯,光喊口號是不行的…)。

問:吳總剛從德國回來,一定有許多心得及感觸,也煩請你先介紹貴公司的產品。

答:請參考鄙公司的目錄,主要產品為廚房系統五金等(按:興彩工業的英文名叫〝SAM STAFF:Furniture Hardware ;Pull & Knob)。

要了解我們的產品,必須從顧客的整體使用環境著手。例如德國人的社會文化極重視家庭生活,因而很講究廚房的美與實用。整體廚房用具設計的觀念,是指全系統的考究,不只人體工學、功能、防蟲、防火等等,都很用心,很講究。我們就不然了…他們有戴明講的系統觀…我們要從文化了解產品及品質的追求才行。

問:我在杜邦做過事,很能了解這種「生活高科技」的重要,杜邦的願景,就是「優質產品帶動優質生活(Better Things For Better Living)。我三年前才換一套國產廚具,表面上很像樣,可是發現不耐用…許多細節完全不考慮,沒有整個產品生命周期舒適耐用的觀念。

答:很高興你說這行是高科技。其實,杜邦的人造大理石流理台等,我們也有配合產品。這些是壓克力的產品,雖說國內是世界壓克力生產重鎮(奇美,外國為ICI),可是這種精美品質,我們做不出來。

德國等國的生活品質,要從其社會文化、食物界等去了解。他們不只重視生活,另外國內需求也很大,所以在R&D、創新及設計等,都有價值的,不像台灣,大家都忽略了產品後面的許多〝心血〞,以為這些都不要錢,我們這方面條件比不上…,我一向強調要從整體的社會,文化面來了解,才能從根本了解別人…。

譬如說:近來大家喜歡講團隊合作,其實我們的文化不只不重視家居、共同進餐(按:請參考《戴明修練Ⅱ》P.227內強調共同進餐是家庭生活的重點),而我們總是在家很隨便的用餐,出去娛樂的方式也常是卡拉OK,其實,這玩藝仍是以個人獨唱或對唱為主,這次到北歐的餐廳,晚餐先一小時,再來的樂隊,讓每個人都情不自禁地上台手舞足蹈、又唱又鬧,盡情同樂,連我這麼嚴肅的人,都自然地霍出去了…,他們眾樂樂的方式,也是團隊式的!

(我十餘年前開始接觸德國AMP為BMW公司設計整車的連接器,有許多東西,令我讚嘆到崇拜的地步,因為我是工程單位主管,竟無法想像該產品是如製出來的,即其產品一製程設計能力極強,關於德國製的一些優缺點,請參考《精實系統革命(Lean Thinking)》中對保??等個案的討論。德國的中小企業極專業。能力、競爭力極強。關於一些德國小公司如何重視品質的故事,讀者不妨參考Tom Peters《解放型管理》(時報文化)。

問:這次去了德國那些地方?德國難道沒有他們的問題?

答:去了漢諾威、不來梅、科隆等。德國的最大問題是社會體系的危機,福利系統負擔重,全國有近五百萬人失業。再加上東歐開發、亞洲新興國家的競爭,造成了「價格大破壞現象」。因為東歐捷克以前的工業能力不比德國差,而羅馬尼亞等地的東西很便宜,所以使得德國市場不再能保持「質高價昂」定位,而得走區隔化,如讓高級、中俗級漸漸分明,現在顧客也很會講價錢,要求便宜好用。當然,他們要求必須達到一定的品質水平。

另一方面為全球化的趨勢及壓力,他們考慮多以「歐洲人」大區域出,而生產或供應方面,則因為資訊、通信技術的進步,可以全球同步化做研發。許多東西台灣做不好,因為歐洲在家具方面,有極好的木材,而且分工極細,極專業化,因此可以自動化,不像台灣的廠商多半想通吃,反而讓所有東西的品質都只能平平而已。

當然,近來的趨勢不錯,和成及櫻花等公司都有系統的開發觀念,不過這些才開始…。他們的精美品質要求可以就地解決、快速供應。以NOKIA大哥大手機的塑膠外殼為例,年需求量三百五十萬隻,以前開發的周期時間為8周,現在只要4周,所以北歐掌握品質與快速反應能力。(按:當日未能討論另一新興的第四極,即大陸,以摩托羅拉在大陸天津廠為例,每年產製六、七百萬隻大哥大手機…)

問:所以你看台灣的機會在那兒?

答:台灣應放眼全世界,我們公司的市場開拓以大前研一的三極強權(美、日、歐)為主,認為如果經得起這些市場的要求與考驗的,就可通行全世界。另外,台灣應該摒棄以前自居「某某行業王國」的心態,所謂「王國」,多指「量多」 而已,不如「質精」。台灣的強處就是反應快速,這在競爭日益快速,時間壓力日大,全世界的協力廠商已有能力,作同步工程上的協作、報價、回饋各種問題或給建議上,因此我們仍有空間。

就像戴明所說的,要有知識系統,可是它的基礎是能立即地蒐集許多重要的情報,然後用統計方法來萃取之,並約化成為知識,進而形成知識系統,包括許多行業上的專門或默會(tacit )知識。

問:說到知識,興彩現在的生產大據點在大陸。不知道你們如何培養當地人才?

答:我們大陸廠有八百餘人,台灣去的十餘位。基本上,我認為〝大中華〞是可以相輔相成的。你問我們如何培養幹部?我們曾在南京,由人安排,從哈爾賓、西北大學等全國各地請許多一流的人來應微。我先向他們解釋我們企業要培養高級幹部,不過做高幹前,必須先在現場實作二年,培養實力…,即要把工作視為事業,而非職業。你問成效如何?通常是剛畢業的學生都能耐苦,而在國營企業做過事的,常會因為以前的工作待遇也不差,不想再吃苦,容易打退堂鼓。以壓鑄為例,新進人員在前三個月會很忙、很苦,以後進步就極快。

高希均教授以前演講說過,中研院院士朱經武在貝爾實驗室的三位助手,都是北大前三名的畢業生。朱院士曾說,助理研究員除了學識以外,更要能吃苦耐勞,才能有成;另外,沒有基本處理日常家務事(Housekeeping)能力的,也不能用。可惜台灣現在的X世代較不能吃苦。(按:我以為每一代自有每一代的福,每一代的精英風格都不一樣,我們這些四十多歲的人,也許較幸運,小時吃過苦,經驗過貧窮,但我相信世界的終極資源在人,而人有無窮潛能…)

問:我們開始談到本年度五月春季的研習主題:「新人才資源管理」了,你在這方面教育出身,又很有心,可否談談你的看法。

答:我是台中三中畢業後考上台中高工,再上師大。以前曾到「復興商工」教工業設計,並把德國包浩斯(Bauhaus*)的基本設計教法引進,例如講韻律,我會帶同學到操場去體會各種韻律,然後要同學們把他們的感覺表現出來…,這種教法,在「復興商工」被視為異類。

(*:包浩斯是二十世紀20年代興起於德國的新建築及應用設計的一學派,強調設計要與工業技術結合。二次世界大戰時有些主要成員旅美繼續其志業。它影響了世界設計教育極大,目前我們國小的美術勞作中都有它們的影子。近來大陸也開始譯介其成員的作品。有興趣的讀者不妨比較它與美國品管運動的〝關係〞。其實,「魅力品質」的設計是二十一世紀的重心。)

我對目前台灣的職業教育很憂心,因為大家愈來愈不踏實,不講求技能的學習,而走向受到美國影響很大的通才教育(群集教育),高工的實習時間愈來愈少。而這些是企業的基層人才,台灣在專業技能上,需求與供給落差大。

我上次(1997年12月18日夜,請參考當夜的討論記要,P.)所講的,中部地方人才奇缺,主要講的就是技術人才。大家愈來愈「淺」而不專,我們現在只能靠「職訓系統」,他們訓練出來的人才,供不應求。

台中地區無法設科學工業園區,其來有自,以彰化為例,它是雨傘、紡織、五金等,而台中為工具機業等的重鎮,可是在區域規畫中,並不像你以為的,把台中、彰化視為一區,而是兩區。這地方一直沒有像新竹或台南的科技大學,能供應源源不絕的產業人才。(按:中部中小企業需要的科技,或許不是傳統理工科所能孕育出來的。我們的工科由於沒有現場實習的踏實歷練,多紙上談兵。)

我們的一項核心(關鍵)能力是模具設計,所以為此曾成立二十五人的設計團隊,可惜許多人都不能堅持,忍不住苦而功敗垂成。這些價值一千多萬元的CAD系統,打算捐給彰化師大的工教系(他們一定會喜歡…,呵,彰化師大校長買過20本《戴明博士四日談》,他是有心人。)

我一直想向台中摩托羅拉的供應商「綠點公司」及「鴻海精密」學習,我想因為他們的開模能力強,所以可以賣「價值」,使企業立於不敗之境界。(台灣廠商因為廠內開模能力強,所以反應可以很快,但如果像鍾先生所談的日本的專業模具設計、製造公司,配合上總覺得稍遜了一籌。

(按:台灣也有這種專業公司,我十年前左右到日本的AMP見學三個月,發現他們早已解散公司專用的模具/夾具/裝配機械設計單位而外包,內部只負責初步設計及協調工作。這種做法在台灣杜邦亦然,大公司的間接管理費用甚高。)

我認為現在的產業教育與產業的結合太弱了,我們應該努力讓職校畢業生有事情做,即在所學的同一範圍內能發揮所長。中部的專業人才尚難成一氣候,這是很可惜的。

問:我曾在東海教過化工四年級一年的管理學概論,讓我感覺管理學不能教,因為學生必須先有工作經驗、有議題,才會感同身受、才能學,你的看法如何?

答:沒錯,大專的管理教育,大概只能教品管,其實品管或對品質的了解,這是任何階段的課程都要教的。學生們要了解,基本過程最重要,其他是〝空〞的。(追記:其實商業研究與實際運作所需的知識及技能落差極大,甚至產生學生所學的與社會上最需要的〝改善之技能、合作學習…〞等不相關了,這是戴明學派在商業教育上用力最深的,我們也希望在這方面投入心力。)

老師該了解教學的系統觀,即如何了解學生學得多好,如何做檢討(PDSA的Study),而不要像漏斗實驗一樣(規則二、三、四),在學生成績不好時,就以為學生不認真。教師們的大問題是「自以為是」。其實要先了解學生真正的學習到的程度(按:即戴明學派的Competence,即在關鍵點上的了解層次,勝任能力…)而不是只打分數了事。

我們在教育子女上常有兩難的情形。我們重記憶之學,例如歷史的情報很多,可是不讓學生有了解事件影響的整體瞭解。柑園國中上次發表的轉型個案、教育改革真不簡單…。(按:讀者請參考該校校長王秀雲女士發表在1997戴明紀念研習會上的《柑園國中、社區的轉型經驗簡述》)

問:可不是,我很佩服他們學校只20班左右就成立二十幾個社團,下午大半投入社團學習,如此,由於能導引學生的興趣,不只學習意志高,而且升學率反而進步。另外你認為大學生要重視什麼?

答:當然,柑園國中教師們深懂學習心理,要精通功課,不見得整天讀書最好。我認為大學生要趁早多學好一些重要語言。歐洲人至少會三種語言:英、德、法、西班牙或義大利語,我們要做生意,起碼要把英文學得極好。另外,我以前為了閱讀日文資料,下午三點坐車北上去聽「24小時學會工業日文」,晚上九點多下課後再坐車回台中。為什麼要學日文呢?因為日本有世界上整理最齊全的資訊,值得去挖掘。(鍾老師更厲害,鼓勵太太去學日語、留學日本…)

問:你們公司如何把一些理念貫徹下去?

答:這是隱憂,兩位副總都忙得很,我想我們或許需要一全職的副總來負責教育訓練,即把理念、知識傳授給全組織的人。

結語:這就是戴明所謂的具淵博知識的轉型領導者。他在福特汽車等公司是以「統計方法論推進室」或「品保促進室」方式來擴散知識的。我想這要有外來的智慧協助,使內部的專家可以成為內部顧問。

我們也談如何學習,吳總也同許多高級主管一樣,辦公室有個常用的小圖書館,他從上次新北投回來,就看了許多相關的書,如《合作》、《第一百隻猴子》(此為上課「轉型」一重要主題,請參考蔡士魁先生所整理的文章)。我們會支援他《M型公司》及《應用想像力》等書。吳總極重視「行動、情境學習(Action learning)」,即要在行動中求知,學語言或做生意,要身處其境,方能深入…。

(我們看吳總極忙,覺得不該再打擾,跟他相約在Internet對談,告辭去找澄清醫院的蔡醫師。我們對吳總捐錢協助在學學生學習戴明哲學的用心很感沛,打算從二月初台大舉辦的「校園菁英管理之旅」開始鼓勵大家報名。請向蔡士魁或鍾漢清索取獎學金辦法。基本上,學生(含碩士、博士班)要自行負擔基本支出,獲得許可後加入「戴明研習中心」的課程,與來自企業界的學員「合作學習」。)



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