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與蔡醫師的一席話(1998年元月26日午;澄清醫院咖啡屋)

蔡醫師仍然很風趣,他帶領我們看看中港路澄清醫院的設計(日本人設計)。他把病房的門打開再關上,閉上時都會慢慢地閉合,不會夾到手,也不會發出聲音。

我們試用一下兒童病房內的洗手間,我注意到尺度考慮過兒童的身材大小,只是,天呀!連衛浴器材都用TOTO牌的,未免太…。其它如大廳、鐘面、椅子等等之色彩的講究,結帳的等待室,在在有日本人的細心。

蔡醫師說,醫院管理受到建築設計影響極大,例如他們高階主管在高樓,無法與主治醫師們一起,他認為不好。

醫院很大的問題是各專科設備投資愈來愈大(近視手術設備就要二千多萬元,耳鼻喉科五百多萬元…)所以究竟專門或綜合,對人才(近來有八位主治醫師會加入,他面談醫師極重視背景的了解…)及資源(有限)都有很大的影響。

醫院就專職管理者而言,發展其實很有限,而且這行要先有專業知識,才能與人講專業語言。

現在很大的問題是要使現場人員能對人微笑,知道他們所面對的是人,而不要只自顧忙他的工作,做完後就下一號。標準作業程序(SOP)沒用,這些應對進退SOP都有,可是尚未能做到。〝May I Help You ?〞的主動協助心態仍待建立,現場的人要對排隊等待的人的心理了解。

現在醫院很競爭,所以無法像一般工廠或單位安排放長假,這點員工很不諒解。蔡醫師問杜邦怎麼做,我向他解釋杜邦全球所有的員工,不分等級,大家有相同的200股認購權。

蔡醫師提一個例子,某組助理二人中有一人要請長假,所以工作要由一人擔,他認為那做事的可以多拿點錢,上級不同意,說為何別人不會來幫忙。問題之一是大家都很專,不願意走出自己的領域,沒有「多能工」的概念。

主治醫師如果肯用心,五十餘位,很容易吸引百位病人,那麼病床使用率就會大大提高(每間平均設施百萬元)。他們現在把主治醫師的開會改成Club的方式,每月請人來講一些修養的東西,例如「如何欣賞抽象畫…」等等,有機會請鍾老師談談「顧客之聲」。

蔡醫師談日本的管理特色是Follow、做;美國是存疑,要將一套理論改改再用;我們則是莫不關心(Indifference)。

我向他說日本的成功之道有三套半,一是頂級負責人承諾要做好;二是大規模的教育訓練,品質教育要從頭來、自己來,要能找出如何貫徹團隊一體的心,上級的願景方式;三是要有持續改善,一件接一件不斷合作改善的習慣(合作團隊學習)。

蔡醫師的碩士論文是《主治醫師的滿意度調查》,彰化基督教醫院的百位中有七十多人與他談過,我認為這是很符合「新人才資源管理」的主題,希望他可以為我們發表摘要。



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