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訪健保局北區分局李建廷經理

                蔡士魁

Q:上次在戴明研討會聽過您的演講,讓我們印象十分深刻。所以想利用這個機會,再向您請教一些。

A:醫療界有所謂的全人照顧(Whole Personal Care),這和目前流行的分科導向是不同的。如果我們把病患從預約、掛號、就診到治療,當成一個Project來看,就可以發現系統流程被分割後,造成患者許多的不便與痛苦。醫療上和教育界一樣,也要講「人本」(以人為本)。

Q:李經理,可否請您先介紹一下您的經歷?

A:我從畢業受訓後,先在澳底漁港擔任(衛生所)基層工作六七年。出國進修回來,再到屏東高樹鄉又作了七年的基層工作。後來被引薦到彰化去當衛生局局長(按:這是次有趣的地方獵才、信才經歷)再轉到健保局來。整體來說,從面對偏遠地區的病患,到面對社會廣大的民眾,因為職位不同、角色不同,所面對的挑戰也就不同。簡單的說,在行政體系時,包裝很重要;在事業單位時,管理就要更精準。

Q:目前您在管理工作上,最大的挑戰是什麼?

A:最大的挑戰是:要如何調整員工的心態。健保局負有財務收支要平衡的政策。如果員工仍抱持著在公家機構是鐵飯碗的心態,有許多任務就難以有效地執行。舉例來說,員工可以應主管的要求去從事QCC的活動,但是基本心態沒有改,那麼就難以吸收改善手法背後的精神,員工會把它當做是一件苦差事。主管在推動時也會覺得很挫折。同時我們個人只是單位的中堅主管,影響力也有其限制。

Q:這讓我想起杜邦公司在談組織效能(Organizational Effectiveness)時,先不談願景(Vision),而要先講個人信念(Belief)與價值觀(Value)。這些人心態改了,所下的決策就不會偏差太多。松下公司也講「造物之前先造人」,都是道理相通的。可否講一下,您對未來的生涯規劃呢?

A:未來我可能去做一些公益事業,去當個醫院管理的顧問,或是協助推廣品質教育。為什麼要從事品質教育呢?我認為人的健康和情緒都是表相的,而內在心靈的品質才是根本。

Q:可否順便談一下「醫療品質」呢?

A:醫療品質是難以衡量的。譬如:發高燒急診時,醫師可以不計後果為病人退燒,但是病患對用藥後的副作用,卻難以預料。也就是說:當醫病雙方的專業落差太大時,就難以比較醫療的品質。

尤其是在實驗健保制之後,醫院開始重視管理,而許多醫院/顧問公司所追求的是業務第一、財務第一。譬如用專車接送、便當免費等行銷手法,來招攬更多的客源。可是對於病患的基本需求是什麼,卻未能深思。譬如說:如何挽留住好的外科醫師,麻醉科醫師,都要比擴展少數獲利高的醫科,更能符合病患的需求,對於整實醫療品質也才會更有保障。

再舉另一長庚醫院為例。無可否認,長庚的管理水準很好,病患也很滿意。可是我認為長庚的管理有很接近工廠生產線的那一套管理。長庚有五千床的病床,醫師的個別成本效益很高,可是大家往往忽略掉一項社會成本:包括那些慕名遠道而來的病患,以及往返照顧病患的家屬們,他們在時間和精神上的損失,都不在長庚的計算範圍。這也是我的主張:未來的醫院應該要融入社區,協助民眾照顧自己的健康,方便民眾就近看診,一次OK(必要時才由地方醫院轉診到教學醫院),這才是滿足病患的基本需求。

Q:最後想請問對您影響最大的書是那一本?

A:影響我的好書有許多,一時間想到的就是:史懷哲傳、晏陽初傳這兩本書吧!

Q:謝謝您今天撥空接受我們的訪問。謝謝!

(後記:李經理得到醫療奉獻獎的故事,在訪談中未曾提起,卻是事後筆者與健保局同仁用餐時,閉聊得知,再回頭向李經理確認的。)



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