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()訪廣州萬客隆孫景武總經理(1998/11)

蔡士魁

Q:可否請您先介紹一下萬客隆在量販業的地位?

A:荷商萬客隆(Mekro)在量販業是世界排名第二,僅次於美國Walmart。萬客隆除在台灣外,在大陸的北京、廣州和汕頭都有設點。其中北京已有三家分店,而廣州也準備擴展到三家分店。

Q:萬客隆的組織編制有什麼特點嗎?

A:萬客隆是採用總經理制,組織上主要有採購處(對外)和營運處(對內),以及其他人事、資訊、財務等幕僚單位。目前在大陸的萬客隆,供應適有八百多家,貨品有一萬五千種,項目高達二十萬種,其中進口貨大約占有百分之十。至於萬客隆的競爭對手是愈來愈多,包括家樂福、麥得隆,以及台商康師傅、大潤發、好樂多等等,競爭壓力很大。

Q:在台灣的消費者大半是開車前往萬客隆大採購,在大陸的萬客隆在設分店有否考慮到這個問題呢?

A:大陸的消費者會自行去比較萬客隆的售價,必要時用腳踏車都可以把電視機自己運回家。所以,現階段的策略是擴點,擴大占有率。對了,萬客隆還有一個特色,就是不打廣告,而利用註冊會名單寄發DM,它是我們認為最有的促銷方式。當然,賣場陳列要豐富、氣勢要強;場地要乾淨;價格要便宜,這些基本的作法還是不可少的。

Q:您在海峽兩岸的萬客隆都待過,覺得量販業的成功關鍵要素(CSF)有那些?兩地萬客隆的最大差異是什麼?

A:我想成功關鍵要素是:負責採購的單位,要和負責賣場的營運單位互相配合。此外,企業內部的資訊系統也十分重要,譬如:如何把經驗埋入銷售預測系統就和製造業的MRPC材料需求計畫一樣重要。至於兩地萬客隆都像零售業(Retail Business)一樣,都是一種注重細節的生意(Detail Business)。尤其在大陸,更是要掌握得鉅細靡遺,更需要Hard-Working,巴不得一天有十六個小時可以工作。

除此之外,由於大陸目前的商業人才不夠充裕,普遍說來,員工的Business Sense(商業意識)也還不夠。譬如:在賣場上要有人盯、要員工主動補貨或撿拾垃圾的習慣也都有待努力。我有時急起來也會罵人,不過大陸的員工對主管的要求意見會比較多,所以在工作上就要多去傾聽,並作反應。雖然萬客隆對內部人才的培訓已經很重視,但是我覺得還要有更大的耐心。

Q:在大陸萬客隆的消費者,對商品的品質意識如何?

A:萬客隆在大陸一樣有「十四天內瑕疵品可退換」的作法,結果退貨率和總金額和台灣相差不多。也就是說,大陸消費者對商品的品質意識並不差,只是在作事的品質,差異較大。不過,他們許多國產品,口碑很好,所以說:產品品質還是可以被要求出來的。

Q:您在萬客隆的經歷很特殊,可否簡介一下呢?

A:是的,我在十年前進入萬客隆擔任資訊處長,四年後請調到賣場擔任百貨經理,再升為店經理、營運總監、總經理。至於未來的生涯規劃,我倒是沒有想太多。因為我目前一心只想帶領部屬往前衝,公司成長了,機會自然就多了。如果說我過去在北京萬客隆是另一種轉虧為盈的成功經驗,如果還有機會回台灣,再來一個守成的成功經驗,那我的人生就太豐富了。

Q:很可惜,當年你把稿紙和筆都擱了下來。不過,我們很希望你能把和量販業共同的成長史寫成一本書,留下來啟迪後進,畢竟量販業對於院校還是一門很新的學問。謝謝你接受訪問,謝謝。

()孫景武總經理與我

鍾漢清

(我們久未與孫先生連絡,不過我弟弟告訴我們他在香港看到消息報導:中秋節時,廣州萬客隆的“五十”條收銀機一齊開動,生意興隆。)

我大概在1986年認識孫先生(James)。那時候他任AMP的資訊部經理,我是IEQC經理。他是最年輕的經理。我們的AMP日本同事很幫忙,台灣那時的營運,對日本AMP而言,有如小巫見大巫。不過他們一板一眼地把技術引進台灣。

約一年半後,我們都離開AMP。他加入萬客隆,我去杜邦。我最感激James到歐洲受訓時幫我買了一套E. H. Gombrich論藝術及藝術史的書,它們伴我很多周末。

後來James考慮從資訊處長降級調店長,我很贊成,因為我自己也走上「不做生產(營運),就做行銷(不賣牛排,就賣滋滋聲)」的路,走上研發、行銷的路。

他年青、有作為,有機會去大陸,由於我做過杜邦電子事業大中華市場發主管,因此一直鼓舞他。他終有機會去大陸一展長才。

沒想到我作了出版商生意。有人自北京傳真,要買一套書,可惜他把傳真號碼弄錯,我無法聯絡上,就托James帶二套去,一套自用,一套設法賣掉,他起初以為書去了大陸,怕被盜印,我不以為然。

James很快就打電話來說,有空上北京,有數千元書款代領。

再幾個月,他調升廣州當總經理。我送來The Leader Handbook給他,他說二、三月前在誠品已買了,他說買它後,才知道是我代理的。他從事的行業,我很不熟,他十餘年前送的貴賓証,我都轉送同事使用,我記得約1989年左右,杜邦的同事愛用“會員卡,一則說,老鐘,這會害死人,一去誘惑太多,沒數萬元無法出場。

這行業就是有這樣大的魅力,各國皆然。我錄一下《日本經濟史第八冊:高速增長(19951980)》(安場保吉等編,三聯書局譯p. 322。)

「服務業中,首先登場的新事業便是自選市場。大榮早在1957年即開張了第1號店,並以廉價多樣為宗旨,迅速拓寬了業務,而且在以後15年間,成長為我們最的大連銷商店,日井、UNI也相繼出現……Peter Drucker說:日本零售產業的建立是該國近代化最重要的基礎建設,這點值得我們深思。

台灣也很精彩,以全國最優秀的品質雜誌《消費者報導》19987月份的〈中地區量販店服務品質調查〉為例,去年11月有11家,這次已增為13家,可是在報告中「發現業者在公共安全,購物環境部卻隱藏許多危機。」

我認為James所從事的行業極重要,不只要重視商場的決定,背後的價值溪流更重要(詳新書《精實系統革命》中的英國Tesco等個案),也是眾人安全、便利等重要的生活品質指標。



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